El desarrollo de la próxima generación es un componente crítico de la continuidad multigeneracional. Un proceso efectivo para desarrollar la próxima generación de líderes requiere un compromiso significativo de los recursos familiares.

Una prueba de si su proceso de desarrollo de próxima generación está siendo efectivo implica responder tres preguntas:

  • ¿Los miembros de la familia están desarrollando las competencias adecuadas para desempeñarse en sus roles de empresa familiar actuales y futuros?
  • ¿Los miembros de la familia están desarrollando la confianza de que pueden cumplir en su(s) rol(es) de empresa familiar actual y futuro?
  • ¿Los miembros de la familia están creando credibilidad con el resto de los miembros de la familia, los ejecutivos no familiares y los directores independientes?

El desarrollo de la competencia, la confianza y la credibilidad van de la mano. La competencia es la combinación de comportamientos, conocimientos y habilidades necesarias para estar bien calificado para desempeñarse en un rol particular de empresa familiar, ya sea administración o propiedad. La oportunidad de demostrar competencia combinada con comentarios precisos sobre el rendimiento es esencial para desarrollar la confianza. Experimentar la competencia demostrada prepara el escenario para que los miembros de la familia confíen en sí mismos para desarrollar y prepararse para roles cada vez más complejos. Las experiencias en las que se está aprendiendo y se está creando valor para la empresa familiar es una combinación poderosa que construye la credibilidad de los miembros de la familia.

A medida que aumenta la competencia y la confianza de un miembro individual de la familia, la credibilidad con otras partes interesadas de la empresa familiar también aumenta a medida que llegan a creer y confiar en el “nuevo” miembro de la familia. Esencial para construir credibilidad incluye tener y aplicar un proceso de desarrollo de próxima generación bien definido que se entienda y acepte en toda la familia. Esto ayuda a garantizar que las partes interesadas crean que las decisiones sobre el acceso a las oportunidades de desarrollo, incluidas las funciones de empleo, están en línea con lo acordado.

A medida que su familia considera el compromiso significativo que está haciendo con el proceso de desarrollo de la próxima generación, pruebe su efectividad a través de la evaluación del impacto en el desarrollo de la competencia, la confianza y la credibilidad en la próxima generación de líderes familiares dentro de la familia. Esta evaluación le proporcionará comentarios importantes para impulsar los ajustes necesarios y alentar a su familia a continuar invirtiendo en este componente crítico de la continuidad multigeneracional.

Finalmente, y para aquellos miembros de la nueva generación que están frente al desafío de incorporarse al Negocio Familiar, debemos tener presente dos cuestiones no menores, a saber:

  • Aceptar la responsabilidad de liderazgo significa, no solo disfrutar del prestigio y el poder, sino también y esencialmente, tomar la “sartén por el mango” o en definitiva aceptar la “presión” del propio liderazgo. Como sucesor, puede ser más fácil “seguir el viaje” como un pasajero más, que hacerse al volante y conducir el “autobús” de la Empresa Familiar.
  • Como líderes, serán el centro de los consejos, las dudas y las críticas de todos los sectores de la organización, a menudo de personas que cuestionan si realmente merecen sus puestos de trabajo.

Muy Buena Semana para todos.

Ing. Guillermo Henning

ActionCOACH