Qué es el Coaching de Equipos

Hoy es una disciplina emergente, aunque comencemos por definir : ¿Qué es un Equipo? Existen muchas definiciones de Equipo, aunque a mí, la que más me representa es la que escribiera John Katzenbach : “Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque por el que se sienten Solidariamente Responsables”.

La finalidad del Coaching de equipos, como escribiera Alain Cardón (en su libro Coaching de Equipos), es acompañar el Desarrollo del Rendimiento Colectivo, desarrollar la Autonomía, la Responsabilidad y el rendimiento Individual y colectivo.

El cliente para nosotros es “el equipo como entidad, como sistema”. La principal diferencia con el Coaching Individual es que el Coaching de Equipos se enfoca en la relación que establecen los miembros del Equipo y requiere tener una mirada del conjunto en vez de poner foco en los individuos aislados. Es decir el Coaching de equipos pone el acento en la visión del conjunto, en la tarea colectiva (el propósito del equipo, sus metas y objetivos ).

El equipo es un sistema que no está aislado, sino que funciona también como subsistema de un sistema mayor, la organización para la que trabaja. Por lo tanto, no podemos tratar al equipo como un sistema independiente de su organización (ni de las metas de esta) y tendremos que tener en cuenta que, muchas veces, el funcionamiento de un equipo refleja las dinámicas de funcionamiento de la organización a la que pertenece. Puede haber patrones sistemáticos de comportamiento que se repiten desde el equipo de dirección hasta los equipos de base. Esto significa que tiene creencias y manera de pensar, que posee una emocionalidad colectiva y que sus miembros co-crean.

Pero la propia naturaleza de un proceso de coaching exige que este sea flexible. Es muy difícil predeterminar cuáles van a ser los contenidos y las fases por las que va a atravesar, aunque la estructura básica de un proceso de intervención sería: Diagnóstico, Objetivos, Intervención, Feedback, Cierre.

Las preguntas que nos hacemos son: ¿Qué les está faltando para mejorar el rendimiento como equipo? ¿Qué competencias necesita desarrollar? ¿Qué reto u objetivo tiene?

También hay que tener en cuenta que es importante trabajar con un equipo, cuyo Líder comparta el diagnóstico y se involucre en el proceso, como también guardar la confidencialidad de todo lo que suceda y de la información.

Entonces, como escribiera el Dr. Horacio Cortese, en su libro Manual de Coaching de Equipos: del discurso a la práctica; un coach ayuda al grupo y a sus miembros, dando feedback efectivo y mejorando el proceso que ellos usan para resolver problemas y tomar decisiones, y ayuda a los miembros a enfocarse en los intereses de los clientes internos, externos y de ellos mismos, construyendo soluciones que tengan en cuenta todos estos intereses.

Cuándo es útil un proceso de Coaching de Equipos

Es una posibilidad para cualquier equipo en cualquier momento de su vida. En las distintas etapas del desarrollo de los Equipos se pueden presentar situaciones o acontecimientos difíciles y que suponen un reto extraordinario para el equipo, es entonces cuando puede ser valioso dotarse del apoyo de un Coach. Alguna de las situaciones podrían ser las siguientes:

* En el momento de constitución de un equipo, en la etapa inicial de su vida. El Objetivo del proceso será ayudarle a sentar las bases sólidas para su funcionamiento y entrenar a sus integrantes en las competencias esenciales.

* En momentos de cambios en la composición del equipo. Los procesos de salida de algunos de sus miembros y/o la incorporación de otros nuevos debe ser gestionada con ciertos criterios. Se trata de que el sistema los asimile de la mejor manera posible. En estos momentos de cambios se constituyen buenas oportunidades para reinventar las relaciones y reasignar los roles dentro del Equipo.

* Cuando existen conflictos o relaciones que no funcionan, y el equipo no es capaz de encontrar una salida constructiva. Un coach externo puede ayudar al equipo a comprender el conflicto, a enfocarse colectivamente en la solución y a acordar compromisos para su resolución.

* Cuando sus integrantes están desalineados con respecto a la Tarea, un Coach puede acompañar al Equipo a encontrar su Propósito y reorientar los esfuerzos hacia los resultados.

* Cuando personas que individualmente obtienen excelentes resultados, no alcanzan ese nivel de desempeño trabajando en equipo para desarrollar un proyecto concreto. Un Coach puede ayudar a superar las limitaciones que interfieren en su acción conjunta.

* En momentos de Fusiones de Empresas, en los que es necesario integrar culturas distintas y co-crear relaciones nuevas.

* En momentos de relevos generacionales, especialmente en empresas familiares, en los que suele ser necesario una transformación profunda del estilo de relaciones y es necesario trabajar la salida de los padres para dejar lugar a los hijos y a los nuevos equipos que estos construyan.

* Cuando un equipo detecta que tiene problemas concretos de eficacia, cuando sus integrantes no se comunican adecuadamente, las reuniones no son efectivas, tienen dificultades para aclarar los roles de cada uno. El Coach puede ayudar a desarrollar las competencias necesarias o a identificar las dinámicas especificas que entorpecen su desempeño.

En todas estas situaciones, y seguramente en algunas otras más, un proceso de coaching de equipo es valioso.

También puede ocurrir que un equipo no tenga una dificultad o reto concreto, que funcione razonablemente bien y que sus miembros sientan que tienen un potencial mayor al que son capaces de desplegar. Hay equipos que aspiran a más, y en este caso, un coach puede ayudar a encontrar dónde están sus fortalezas y limitaciones para así liberar todo su potencial y crecer.

¿Cómo podríamos saber si un proceso de Coaching de Equipos ha sido efectivo? ¿Existe manera de medirlo?

El primer indicador de un proceso de coaching de equipo es la percepción del propio equipo sobre la mejora de su competencia o la resolución del problema que había detectado al inicio del proceso. ¿Hemos incorporado nuevos hábitos que nos hacen más eficaces?, ¿Son nuestras reuniones más fluidas y productivas?, ¿Hemos resuelto la indefinición de los roles que nos causaba disfunciones?, ¿Somos capaces de comunicarnos con mayor claridad?, ¿Hemos mejorado nuestro proceso de toma de decisiones?

Las preguntas que hacemos a un equipo para evaluar su grado de avance están referidas  en el objetivo que definimos al inicio. Pero tenemos que tener  en cuenta que es fundamental no caer en la tentación de valorar el resultado final del proceso desde el punto de vista del coach. La valoración la realiza el equipo desde su punto de vista, desde su definición de lo que es, o ha sido, útil para ellos.

Antes de dar comienzo al proceso, tuvimos  conversaciones para definir el para qué de la intervención, qué problemas se pretenden resolver, qué competencias se desean desarrollar o qué retos se quieren alcanzar. Hay que tener en  cuenta que, cuanto más específica haya sido esta definición de objetivos, más claramente podrá el equipo responder a la pregunta sobre la utilidad de la intervención. Es imprescindible  invertir el tiempo que sea necesario en esas conversaciones antes de comenzar el proceso de coaching.

También pasa muchas veces, que la intervención puede tener impactos significativos en otros objetivos, distinto del planteado en un inicio, como si fueran “efectos secundarios deseables”. No es raro que el equipo declare que el coaching le ha servido para mejorar en aspectos que ni se había planteado, o para resolver cuestiones que fueron surgiendo a lo largo del proceso.

A pesar de esto es necesario tener en cuenta, que a veces, los resultados de una intervención no son inmediatos, sino que sus efectos y su eficacia se constatan al cabo de un período determinado de tiempo.

En mi experiencia, también buscamos indicadores cuantitativos que acompañen y apoyen la evaluación. Aquí comenzamos el proceso de coaching con la realización de un diagnóstico mediante un cuestionario. Este cuestionario contempla distintos factores que definen la calidad de desempeño de un equipo. Cuando lo hacemos así, volvemos a aplicar el mismo cuestionario al final del proceso

Si bien los cuestionarios pueden resultar útiles, es importante tener en cuenta que lo que importa es lo que el equipo percibe sobre la mejora de su propio rendimiento.

 

Que es el Shadow coaching

 

Es una técnica cada vez más utilizada en el mundo empresarial, que transforma al coach en la sombra de un ejecutivo para acompañarlo en su jornada habitual de trabajo y observar su rendimiento en vivo y en directo.

El coach sigue a su cliente adonde sea que sus obligaciones laborales lo lleven, pero con la particularidad de casi no hacerse notar, como una sombra. “Es un acompañamiento en el que el coachee ( ó Ejecutivo ) no está en un entorno simulado, sino que se encuentra ejecutando su trabajo como cualquier otro día. Se ha comprobado que la gente aprende mucho más cuando está metida en la acción específica de su rol que en un espacio de simulación que le es ajeno

Así es como el coach presencia situaciones reales como, por ejemplo, reuniones con su equipo , llamadas , interacciones con compañeros, proveedores, clientes y colaboradores, entre otras propias del puesto que enriquecen el proceso en pos de detectar y desarrollar nuevas habilidades requeridas.

La clave de esta técnica radica en observar lo que el ejecutivo no puede ver de sí mismo en su accionar cotidiano

 

En un espacio de coaching tradicional el coach suele realizar preguntas que sirven de espejo para el coachee. En el caso del shadow coaching, los ojos de un tercero favorecen a que el cliente pueda notar , por ejemplo, como si fuera la etiqueta de algo recién comprado que le cuelga detrás de la espalda.

“Es una práctica muy novedosa y eficiente de intervención para empoderar a ejecutivos y equipos con el fin de alcanzar los resultados deseados

 

El coaching en la sombra marca la diferencia entre lo que se dice en la teoría y lo que ocurre en la práctica. “Como socio externo de mi coachee, voy a mostrarle esas cosas que durante el partido no se da cuenta que hace. La mirada del coach sirve para indagar en aquellos aspectos en los que se podrían realizar mejoras.

De esta forma, los relatos que el propio ejecutivo tiene acerca de cómo él mismo se considera en sus funciones se validan o invalidan mediante la descripción de las acciones observadas por el coach,

“Poder cuestionarse la propia gestión a través de hechos observables compartidos durante la jornada ayuda a la reflexión del coachee convirtiendo al ejecutivo en un profesional reflexivo capaz de observarse a sí mismo.

Puede ocurrir que en una reunión de equipo, el líder hable el 90% del tiempo sin tener conciencia de esto. Compartirle ese dato abre la posibilidad de hacerle preguntas sobre su forma de conversar, su escucha, su apertura hacia los otros, su nivel de indagación, su empatía, por ejemplo . Todavía ocurre que muchos ejecutivos no tienen el ejercicio de detectar la emocionalidad y/o corporalidad propia y de los demás, y estas son cosas que no se escapan de la mirada del coach, que siempre pone foco en la disposición corporal, lingüística y emocional.

Cuando el coach interviene, desafía y comparte su mirada a partir del accionar concreto del coachee y “convierte la práctica del shadow en una intervención en la acción que apela a la reflexión en la acción, es decir, a la búsqueda de nuevos sentidos para un hacer cotidiano más efectivo y con mayor bienestar”. El secreto está en que el cliente pueda darse cuenta sobre su manera particular de operar en sus funciones y que pueda modificarlo inmediatamente.

Es decisión del coach intervenir a lo largo de la jornada o esperar a tener una conversación una vez finalizada la observación, según su objetivo pactado con el cliente.

Ocurre que, a veces, el coachee llega a la instancia de observación con cierta preparación y conciencia sobre los aspectos a mejorar en los que se enfocará el shadow coaching; entonces, las intervenciones durante la actividad ayudan a entrenar esas habilidades puntualmente.

Cuando la observación es con intervención, el coach “sale de la sombra” en el momento en que considera preciso hacerlo, generalmente, con una pregunta que ayuda a la reflexión y a la toma de conciencia sobre determinada situación. “El coach interviene cuando ve que tendría que haber “ un gol y no lo hay”, con esta metáfora deportiva , buscamos identificar , la posibilidad de cambiar un resultado en ese mismo momento., pero, luego, el coach vuelve rápidamente a la sombra hasta la siguiente posible intervención”,

Lo relevante del proceso es que el ejecutivo en tiempo real se va haciendo cargo de sus acciones, las revisa, y diseña un nuevo plan que lo oriente a alcanzar los objetivos deseados

“El shadow coaching también genera un espacio de reflexión a través del feedforward, donde el ejecutivo co-crea con su coach el mejor escenario posible, diseñando objetivos, competencias necesarias para llevarlos a cabo e indicadores para medir el logro alcanzado”

Generar el contexto es fundamental para cualquier proceso de coaching, y el shadow no está exento. “La confianza es básica para que el ejecutivo nos dé la autoridad para que lo ayudemos, porque no se trata de lo que uno diga como coach, sino de lo que él logra ver”,

Es necesario pedirle al cliente que actúe como lo hace cotidianamente, intentando olvidarse de “su sombra”. En general, la presencia de un observador hace que esto cueste los primeros minutos, pero a medida que pasa el tiempo los ejecutivos se van relajando y actuando de forma auténtica.

Por otro lado, la preparación debe incluir a las personas dentro de la empresa, que estarán involucradas en el proceso para que el coach -que presenciará la dinámica laboral- sea bien recibido y percibido como una herramienta que producirá un impacto positivo no solo en el coachee, sino también en su equipo de trabajo. Si están bien informados, comprenden que el foco de la observación no está en ellos y, entonces, se sienten más cómodos